Voltou à discussão e deverá, em breve, ser votado no Senado, a lei de transformação de clubes em empresa, no Brasil. Quem é o novo relator do Projeto de Lei 5516 é o Sen. Carlos Portinho, do PL-RJ. Provavelmente, portanto, ainda neste semestre teremos promulgada a lei de clubes-empresa aqui no Brasil, que poderá se converter no principal marco regulatório do nosso mercado do futebol em todos os tempos.

Já escrevi diversos textos sobre o assunto, mas gostaria de, mais uma vez, tecer minhas considerações acerca dos possíveis benefícios para os clubes brasileiros ao se transformarem em clube-empresa.

Começo dizendo do benefício de acesso a capital. Hoje, os clubes, organizados juridicamente sob a forma associativa, não têm acesso a recursos do mercado de capitais. Muitos, inclusive, têm pouquíssimo acesso ao mercado de crédito junto a bancos. Virando empresa os clubes deverão investir pesadamente na sua governança, passarão a ser melhor administrados e adotarão políticas de transparência e prestação de contas mais de acordo com o que é exigido no mundo empresarial. Dessa forma, poderão atrair recursos de bancos e de investidores em geral. Inclusive e principalmente recursos de mais longo prazo.

No modelo atual, os clubes estão fechados para atrair capital de investidores, sejam eles nacionais ou estrangeiros. Tornando-se empresa poderão, sim, admitir novos sócios no capital do clube, que estarão aportando dinheiro que poderá ser usado para fazer novos investimentos ou, muitas vezes, investimentos que estavam engavetados pela falta de recursos necessários para empreende-los.

Imaginemos um clube que decida manter uma proporção de 30% de capital proveniente dos sócios originais, que seria o clube de origem, e 70% de capital vindo de diversos investidores, pessoas jurídicas e pessoas físicas. Poderíamos prever a entrada de muitas centenas de reais no caixa do clube, dinheiro esse que não existe nos tempos atuais.

Quanto será que valeria um grande clube brasileiro? Se imaginarmos um clube com R$ 500 milhões de receita e um múltiplo de 3 vezes a receita como razoável para fins de determinação de valor de mercado, chegaríamos no número de R$ 1,5 bilhão. Descontando um valor de dívidas de R$ 500 milhões chegaríamos a um valor de mercado do capital próprio de R$ 1,0 bilhão. Um belo valor para negociar a entrada de novos sócios no capital do clube.

Com capital novo, muitas iniciativas poderiam ser empreendidas, sobretudo no sentido de elevar os níveis de receita e de lucro. Sabe-se que, no mundo corporativo, as empresas elevam suas receitas, seus lucros, seus fluxos de caixa e seu valor de mercado quando identificam oportunidades de investimento que possuem um ROIC – retorno sobre capital investido – superior ao custo de oportunidade de capital.

Quais investimentos poderão ser realizados?

Por exemplo, na infraestrutura do clube. Normalmente, os clubes possuem uma estrutura física, constituída de centros de treinamento, estádio e sede administrativa, não considerando os outros bens físicos e instalações relacionados às atividades sociais, esportivas e recreativas, que ficariam separadas do clube-empresa. Certamente, vale muito a pena aos clubes investirem nessa infraestrutura. Imaginemos um clube que tenha um centro de treinamento para a formação de novos atletas, outro para os atletas profissionais, além de um estádio moderno e bem aparelhado. Gastos com modernização, aquisição de novos equipamentos, melhoria das instalações e com tecnologia serão bem-vindos e contribuirão para que o clube gere melhores resultados, seja na formação de novos atletas, seja nas competições principais de que disputa.

Também, logicamente, haveria dinheiro para investir na aquisição de direitos econômicos de atletas necessários para compor elencos fortes e competitivos. Embora não necessariamente, mas os clubes poderiam pensar em adquirir atletas com grande potencial, que contribuam para as conquistas esportivas e que depois possam ter os seus direitos negociados com algum clube do exterior, recebendo uma alta quantia em moeda estrangeira por essa transação.

Para não dizer que tudo será fácil, os clubes terão que investir pesado na sua governança e na sua gestão para adquirir um alto padrão de excelência. Sem esse alto padrão de excelência minimamente garantido e preservado, corre-se o risco de se realizarem maus investimentos, perder controle sobre os gastos, não conseguir alavancar as receitas como era inicialmente projetado e descambar para uma rota de fracasso, que poderá levar inclusive à falência.

Portanto, a governança do clube precisará estar estruturada de tal forma a garantir que uma boa administração seja instalada dentro do clube, adotando-se as melhores práticas de gestão, envolvendo inclusive e principalmente sistemas de acompanhamento e monitoramento que impedirão que maus desempenhos e resultados se propaguem ao longo do tempo.

Mais do que formar um bom conselho de administração, com membros capacitados e engajados, é necessário garantir que esse corpo de conselheiros esteja bem conscientizado para contribuir decisivamente para a construção da visão de futuro do clube e para a definição das estratégias que serão empreendidas ao longo do tempo para que essa visão possa ser efetivamente concretizada.

Nas boas práticas de governança está estabelecida a importância de contar com membros de conselho independentes, ou seja, pessoas com boa bagagem profissional, reconhecida competência e clara independência em relação a quem atua na gestão do dia a dia.

Dentro da lógica de uma boa governança é de se esperar que o próprio conselho de administração selecione os melhores executivos possíveis para compor a equipe que cuidará da gestão, a começar pelas figuras do CEO e do CFO que terão as maiores responsabilidades em relação aos negócios do clube e às suas finanças. Vale lembrar que bons executivos geram os resultados esperados – ou até os superam – quando recebem os incentivos devidos, sobretudo em termos de remuneração variável.

Falamos anteriormente sobre o aporte de capital de investidores de mercado. É preciso entender, também, que esses mesmos investidores terão a expectativa de bons retornos sobre o capital que eles aportaram. Caberá à administração do clube meio que garantir que esses retornos se materializem, seja sob a forma de pagamento de dividendos, seja sob a forma de ganhos de capital. Além disso, se o clube tiver sucesso nas suas empreitadas e abrir novas oportunidades de investimento, provavelmente mais capital poderá ser levantado, seja no mercado de capital privado, seja, por que não, no mercado público de ações, em que uma abertura de capital poderia ocorrer na bolsa de valores.

Ainda é prematuro afirmar que clubes de futebol do Brasil conseguirão abrir capital, mas certamente essa possibilidade estará aberta quanto mais bem sucedida for a experiência de grandes clubes depois que se transformarem em empresa, inicialmente na forma de sociedades por ações de capital fechado.

Muito provavelmente, com mais capital para investir, os clubes de futebol poderão desenvolver projetos mais arrojados de internacionalização, procurando abrir frentes no exterior, tal como já o fizeram alguns dos principais clubes da Europa. Nesse mundo fortemente conectado, graças à internet e ao avanço da tecnologia, torna-se menos custoso e mais rápido penetrar em outros mercados, sobretudo se já existir um mínimo de boa imagem construída no passado.

Mais uma vez, para não dizer que todo esse processo será fácil e simples, é preciso entender também que, para garantir o sucesso dos clubes nessa transformação em clube-empresa, será necessário que se crie condições de mercado mais favoráveis. Para tanto, a formação de uma liga de clubes (pelo menos, uma) será fundamental, de tal modo que se possa formar um ecossistema dentro do qual todos os clubes, isoladamente e em conjunto, poderão, com muito melhores condições, explorar o potencial de geração de novas receitas proporcionado pelo negócio futebol.

Fariam parte desse ecossistema, além dos clubes, os investidores do mercado de capitais, os bancos, agências não governamentais de fomento nacionais e internacionais, start-ups orientadas para negócios esportivos, as empresas de tecnologia de âmbito global, empresas de material esportivo, os grandes varejistas, redes de TV e rádio, órgãos reguladores governamentais, empresas interessadas em divulgar suas marcas através de eventos esportivos, fornecedores de produtos licenciados, além da grande massa de torcedores e amantes do esporte, que serão, no final das contas, a grande fonte de geração de receita e riqueza para a maioria dos clubes.

Ou seja, vislumbramos uma nova perspectiva para o futebol brasileiro a partir da constituição de clubes-empresa. Mas, para que o quadro de pleno sucesso se configure será necessária uma articulação por parte dos clubes e de diversos outros agentes do mercado. Sendo um pouco otimista, talvez possamos dizer que tudo isso não é apenas um sonho, mas uma realidade que poderá se concretizar sobretudo se os clubes se unirem e se articularem. Quem sabe eles se interessem por esse meu texto?

A pandemia derrubou a todos. Particularmente no Brasil, muitos perderam seus empregos, pequenos estabelecimentos comerciais fecharam suas portas, muitas empresas entraram em dificuldades, enfim vivemos um quadro econômico devastador, que também atingiu os nossos clubes de futebol. Uma crise sem precedentes na história recente do nosso país.

O que aconteceu com os clubes foi a perda de receita de bilheteria dos jogos. Faz um ano que não temos público nos estádios e ainda não há previsão de quando os torcedores poderão frequentar novamente as arquibancadas e numeradas. Diante da não possibilidade de ir aos jogos, muitos adeptos se afastaram dos programas de sócio-torcedor, que basicamente davam algumas vantagens econômicas e de prioridade para quem comprava ingressos com frequência. Estamos falando de duas fontes de receita importantes.

Talvez a única receita que foi preservada sem grandes perdas é a de direitos de transmissão dos jogos, em que pese o fato de que, com as paralisações dos campeonatos no ano passado, dinheiro que era para ter entrado em 2020 foi transferido para 2021.

Inclusive o mercado de compra e venda de direitos econômicos de atletas sofreu uma certa retração, pois o caixa ficou estreito até mesmo para os principais clubes da Europa.

Os balanços dos clubes brasileiros referentes a 2020 deverão refletir os estragos causados pela pandemia, com queda forte das receitas, sem que as despesas tenham caído na mesma proporção. Alguns clubes já publicaram suas demonstrações financeiras, o que já permite avaliar parcialmente o nível de perdas que foi amargado.

Diante dos prejuízos observados em 2020, certamente os níveis de dívida dos clubes deve apresentar uma elevação relevante. E isso, preocupa muito, pois os clubes, historicamente, já vinham apresentando um nível de endividamento acima do que pode ser considerado minimamente aceitável.

Bem, mas o que todo esse quadro deveria gerar de mudanças na gestão dos clubes?

Em primeiro lugar, é preciso adotar uma política de muito mais austeridade em relação ao que prevaleceu até então. Tetos salariais precisam ser estabelecidos e novas contratações de atletas precisam ser avaliadas com muito critério, rigor e avaliando realisticamente a viabilidade financeira de arcar com novos ônus para o futuro.

Clubes em situação muito delicada talvez deveriam inclusive renegociar os contratos em vigência, dada a enorme dificuldade em pagar os salários e direitos de imagem originalmente combinados. Não se trata de entrar em litígio, mas, dentro do possível, fazer as renegociações cabíveis e cuidar para que, no futuro, negócios não sejam feitos que comprometam seriamente as finanças do clube.

Embora cortar gastos seja sempre algo que pode afetar negativamente a moral dos funcionários em qualquer organização, é importante empreender um plano de redução de custos inteligente, eliminando todos os desperdícios e redundâncias que forem identificados. Projetos de investimento que estavam programados talvez tenham que ser adiados ou interrompidos, tudo pela razão maior de preservar o caixa do clube.

Por outro lado, projetos que visam elevar os níveis de receita ou envolvam a abertura de novas frentes de negócio devem ser priorizados, sobretudo aqueles relacionados ao uso mais intenso e inteligente de tecnologias digitais. Mesmo assim, é preciso atentar para as fontes de recursos disponíveis para empreender esses projetos.

Talvez os clubes terão que aprender com essa crise a contratar melhor, procurando reduzir o risco de aquisição de direitos sobre atletas que venham a fracassar. Elencos devem ser formados com muito critério e baseado em muita informação. Sempre há o risco de algum atleta ser contratado e não dar tanto certo quanto deu em outro clube, mas é possível minimizar esse risco se cercando de muitos dados quantitativos e qualitativos que venham a ser tratados em modelos computadorizados e ferramentas analíticas preparadas para essa finalidade.

Investir na base também deveria ser, mais do que nunca, uma prioridade. Não se identificam talentos no mercado apenas por sorte. É preciso ter uma grande rede de especialistas em futebol e parceiros estratégicos que possam prospectar meninos com grande potencial. Além disso, também aqui, o uso de tecnologia e de ferramentas digitais podem ajudar na garimpagem de apostas mais certeiras.

Uma vez um menino entrando na “escola” do clube, é possível estruturar um modelo de formação, que envolva não somente os aspectos técnicos, físicos e táticos, mas também intelectuais. Oferecer uma formação integral para meninos que se tornam adolescentes e, mais tarde, atletas profissionais, pode ser o segredo do sucesso, além de que se cumpriria um papel social de oferecer a jovens originados, muitas vezes, de camadas menos favorecidas da sociedade, condições de se tornar um cidadão mais bem formado e capaz de exercer outras atividades, além do próprio futebol.

Criar um modelo de jogo que possa se consolidar como o modelo oficial do clube pode ser vantajoso também, seja financeira, seja esportivamente. A ideia aqui é contratar jovens e atletas maduros que se enquadrem nessa ideia de jogo bem formatada e tenham, portanto, menos risco de adaptação. Um modelo de jogo bem estruturado e documentado em manuais internos do clube permite estruturar uma “carteira de atletas” mais consistente e de acordo com uma filosofia bem estabelecida. A identificação de atletas, no mercado, que possam interessar torna-se mais clara e objetiva.

A pandemia talvez tornou urgente a necessidade de os clubes buscarem novas fontes de receita e potencializarem as fontes já existentes. Sobretudo fazendo uso de tecnologias digitais e, até mesmo, ferramentas de machine learning e inteligência artificial, os clubes poderiam estruturar melhor os dados de seus torcedores (pelo menos os mais engajados) que poderiam, muito provavelmente, ser melhor monetizados. Estamos falando de comércio eletrônico, serviços de assinatura de streaming e notícias, exploração das possibilidades comerciais oferecidas pelas redes sociais, organização de eventos digitais, etc. Em tempos de penúria, é preciso pensar “fora da caixa” e descobrir formas criativas de gerar receita, mesmo que a escala não seja muito grande num primeiro momento.

Mas, antes de falar em monetizar a base de torcedores, talvez as iniciativas de comunicação e marketing dos clubes deveriam estar orientadas pelo estreitamento do clube com seus torcedores, envolvendo os próprios atletas como elemento fundamental nesse processo de aproximação e relacionamento. Criar mecanismos de comunicação com torcedores pode ativar paixões e engajamentos que ficaram um pouco enfraquecidos nesses tempos de pandemia.

Os clubes terão um grande desafio pela frente de recuperar o que foi perdido. As finanças terão que ser recuperadas, com muita paciência, mas, também, com muita determinação. Que nossos clubes possam sair dessa crise sanitária, se não mais fortes do que entraram, pelo menos, com uma nova postura, um novo mindset e uma nova proposta de gestão diante de um cenário cabuloso, mas que terá que ser enfrentado de qualquer maneira. E que sejamos otimistas em relação ao futuro.

Muita gente por aí reprova a ideia do seu clube virar empresa, dizendo que algum bilionário irá comprá-lo e tirará a essência do clube. Sobretudo se for um bilionário estrangeiro. Ficam imaginando que algum grande clube brasileiro será comprado por um magnata russo ou dos Emirados Árabes tal como aconteceu com o Chelsea e o Manchester City.

Outros ficam com medo do seu clube ser comprado por um fundo norte-americano ou chinês, novamente fazendo com que a personalidade original do clube e todas as suas tradições sejam perdidas.

Não acredito que isso acontecerá com os principais clubes do Brasil. Talvez com um clube de médio porte. Mas não dentre os clubes de maior torcida.

A tendência é que os grandes clubes brasileiros virem empresa da forma como aconteceu com o Botafogo de Ribeirão Preto. Separa-se a parte de futebol do clube de origem, criando-se uma S/A e atrai-se o capital de investidores que participarão como acionistas minoritários. Por exemplo, o clube de origem ficaria com 50% do capital social e os outros 50% seriam distribuídos entre diversos investidores, porém sem grande diluição.

Desde que o clube de origem mantenha controle majoritário sobre as decisões do clube S/A não creio que haja grande resistência por parte dos associados dos clubes em fazer essa transformação das atividades de futebol em clube-empresa.

Mas aí surge a questão: os acionistas minoritários estarão dispostos a investir seu capital sem ter o mesmo poder de controle que o clube de origem? A resposta é sim, desde que possam ter uma certa representatividade no conselho de administração do clube-empresa e possam sair da sociedade caso o curso dos negócios não estiver transcorrendo da forma como havia sido previamente acordada.

O segredo do sucesso nessa empreitada é a construção de um modelo adequado de governança, em que todos os investidores estejam alinhados quanto aos objetivos de longo prazo a serem atingidos e haja um compromisso dos controladores em prestar contas devidamente. Confiança e conduta ética é tudo em qualquer sociedade.

Além disso, precisa haver um compromisso explícito de gerar riqueza por meio da sociedade, pois sem retornos adequados investidores tendem a se afastar e buscar outras oportunidades.

Existe, também, o mito de que clube de futebol nunca consegue gerar lucro – ou superávit, no linguajar atual dos clubes como associações sem fins lucrativos. Isso pode ter sido verdade no passado, no caso de muitos clubes, mas numa nova era de clubes-empresa esse quadro precisará ser mudado. O futebol tem que ser estruturado como negócio e, como qualquer negócio, é necessário que haja bons projetos que garantirão a geração de riqueza e muita disciplina financeira.

Outro mito que assombra a mente de muitos torcedores é que o seu clube virando empresa perderá a essência de um clube forjado nas dificuldades e administrado com paixão. Realmente é de se esperar que um clube-empresa seja administrado com mais pragmatismo e racionalidade. Mas isso é bom. A paixão tem que estar com o torcedor e não com os executivos que administram o clube no dia a dia. Talvez deixaremos de ter a rivalidade habitual entre dirigentes de clubes adversários se digladiando de forma inflamada com frases provocativas através da mídia. Os torcedores gostam dessa situação, mas o que realmente interessa é seu clube ser bem administrado e desempenhar bem nos campeonatos em que disputa.

Os clubes ingleses em geral são administrados como empresa. No entanto, não vejo o torcedor em geral reclamando da falta de fervor dos seus dirigentes, nem tampouco da falta de fervor dos seus jogadores, muitas vezes agindo mais como profissionais do que como atletas apaixonados pelo clube que defendem.

Acredito que se pode esperar que clubes administrados como empresa e tendo bons executivos atuando nas mais diversas áreas tenderão a aumentar o engajamento dos seus torcedores através de muitas iniciativas de comunicação e marketing que façam aumentar o grau de paixão e identificação do torcedor com o seu clube de coração.

Outra preocupação dos torcedores é que os clubes, virando empresa, estarão mais preocupados com os resultados financeiros do que com os resultados esportivos. Talvez seja melhor dizer que deverá haver maior foco no longo prazo do que no curto prazo.

Embora torcedores em geral sejam impacientes em relação ao desempenho de seus clubes de coração, o fato é que, tal como empresas do mundo corporativo, os clubes-empresa precisarão adotar uma visão de longo prazo que deverá estar refletida nas decisões tomadas no dia a dia.

A lógica racional que deve prevalecer para qualquer clube de futebol é que, somente tendo bons resultados financeiros e uma situação patrimonial sólida, conseguir-se-á almejar bons resultados no campo de jogo. Somente com bons resultados e uma boa geração de caixa, haverá condições de arcar com os investimentos necessários para formar elencos fortes e competitivos. Além disso, somente com geração de caixa consistente ao longo do tempo se consegue, com mais tranquilidade e folga, realizar os investimentos necessários, seja na infraestrutura do clube, seja na parte administrativa, seja em tecnologia.

Clubes muito endividados precisam passar necessariamente por um período de reorganização financeira, fazendo as dietas devidas, investindo pouco e amortizando gradativamente as suas dívidas em excesso que vão vencendo. Somente após um período de recuperação, poder-se-á pensar em formar elencos fortes e na conquista de títulos importantes. Não há outro caminho.

Outro ponto de preocupação é que o clube de origem, através de seus associados e conselheiros, perderá sua influência no clube-empresa, ficando à margem das decisões tomadas na atividade de futebol. Realmente isso deve acontecer. Mas não mudará muito em relação ao quadro atual. Em geral, os associados e conselheiros ficam circunscritos às atividades do clube social, pouco interferindo ou influenciando nas decisões do futebol.

Vale lembrar que o clube social continuará tendo grande influência nas decisões do futebol, através dos representantes que indicará para compor o conselho de administração do clube S/A. Muito provavelmente, conforme o estatuto a ser reformado dos clubes, serão indicados para o conselho de administração do clube S/A determinados conselheiros do clube social que forem sufragados nas assembleias gerais e nos conselhos deliberativos do clube social. Além disso, o presidente eleito do clube social (além, provavelmente, do seu vice) deverá compor, com base no estatuto do clube, o conselho de administração do clube-empresa.

Um eventual temor de que o clube social ficará abandonado, quando separar a atividade de futebol, também precisa ser devidamente esclarecido. Na verdade, é muito provável que o clube social seja beneficiado nesse processo. Com o clube-empresa sendo bem administrado e gerando bons resultados financeiros, naturalmente estará distribuindo dividendos para os seus acionistas o que beneficiará, principalmente o clube social. Ou seja, é de se esperar que aumente o poder de investimento do clube social, beneficiando aos associados de uma forma geral.

Aproveito esse texto para reforçar, mais uma vez, os benefícios de um grande clube se transformar em empresa.

Em primeiro lugar, convém mencionar que a melhoria da governança e da gestão será o grande benefício do clube-empresa. Bons executivos serão contratados, os devidos incentivos serão dados a esses executivos e a entrega de resultados será cobrada com muita objetividade, garantindo que as metas estabelecidas, sobretudo de longo prazo, sejam atingidas.

Com bons executivos e boas estratégias e planos de ação é de se esperar que, como consequência, eleve significativamente os níveis de receita do clube, bem como os níveis de resultado. Além de potencializar a geração de receita das fontes usuais, tenderão a ser criadas novas fontes de receita, sobretudo fazendo uso de tecnologias e plataformas digitais.

Tal como já acontece na Europa, em relação aos grandes clubes de lá, é possível monetizar com muito mais efetividade a base de torcedores e simpatizantes, seja vendendo produtos e serviços, seja aumentando o envolvimento desses torcedores nas redes sociais, tornando a marca e a imagem do clube cada vez mais valiosas do ponto de vista de exploração de direitos de transmissão de jogos, preços de bilheteria e publicidade nas mídias digitais.

Com boa gestão e recursos financeiros fartos será possível investir mais pesadamente em tecnologia digital e nas categorias de base. Com o bom uso de tecnologias digitais é possível conhecer melhor os torcedores em geral, comunicar-se com eles e entender melhor seus gostos, desejos e aspirações. Tudo isso pode contribuir para aumentar a paixão do torcedor, torná-lo mais engajado e mais propenso a contribuir financeiramente com o seu clube de coração.

Quanto às categorias de base, com mais dinheiro para investir, é de se esperar que os clubes possam identificar, com mais eficiência, jovens talentos espalhados pela sociedade, bem como oferecer a esses jovens e adolescentes uma formação esportiva e intelectual mais de acordo com as melhores práticas do mercado global. Jovens talentos, com habilidades inatas, precisam ser lapidados em todos os sentidos para que aumentem bastante as chances de se tornarem atletas profissionais de sucesso.

Um clube bem capitalizado pode pensar até mesmo em criar internamente escolas e até faculdades que ofereçam, sobretudo para os atletas que não vingarem profissionalmente, uma perspectiva de carreira profissional digna e de acordo com as expectativas de uma pessoa normal.

Dentro da perspectiva de se criar um modelo de gestão bem-sucedido no clube-empresa deve-se considerar a construção de um modelo de jogo que abranja não somente o futebol profissional, mas também as categorias de base.

Clubes grandes, que almejam sempre disputar as competições visando a conquista de títulos, devem adotar modelos de jogo orientados para o ataque, ou seja, marcados pela ofensividade. Esses clubes devem privilegiar um futebol mais técnico, sem perder a objetividade, com muita posse de bola e muita pressão pela recuperação da bola desde a saída de bola do adversário. Transição rápida da defesa para o ataque também deve fazer parte do modelo de jogo, bem como a prevalência da bola pelo chão em relação a bola pelo alto.

O estabelecimento do modelo de jogo condiciona o perfil de técnico que se pretenderá contratar (idealmente para um trabalho de longo prazo), bem como o perfil de atletas que serão buscados no mercado, quando necessário. Se o modelo de jogo for bem arquitetado e amadurecido ao longo do tempo é de se esperar que bons jogadores e escolhidos a dedo se encaixem nessa filosofia de jogo e desempenhem adequadamente.

Logicamente, as categorias de base deverão, na sua totalidade, estar integrados na mesma ideia de jogo. Isso é fundamental para que jogadores formados em casa possam facilmente se adequar ao elenco profissional sem grandes adaptações.

Por fim, é preciso dizer que empresas, no mercado em geral, muitas vezes são mal administradas. Portanto, ser empresa não é garantia de boa governança e boa gestão. De qualquer maneira, as chances são grandes de obter bons resultados nos clubes-empresa do Brasil, sobretudo se os nossos dirigentes tiverem a sabedoria de aprender com os erros dos outros e estiverem dispostos, com muita determinação, em criar um modelo de empresa baseado em excelência gerencial e disciplina financeira, adotando, incondicionalmente, as melhores práticas já testadas e comprovadas na faixa mais bem sucedida do mundo corporativo.

Os principais clubes do Brasil ainda não são clubes-empresa, mas provavelmente serão um dia, num futuro, acredito eu, não muito distante.

Antecipando-se a essa realidade, gostaria de fazer algumas considerações acerca daquilo que conhecemos hoje em dia acerca das finanças corporativas modernas e que poderão ser aplicadas aos clubes-empresa do Brasil.

Ao longo dos últimos sessenta anos, principalmente, muito conhecimento foi desenvolvido acerca das práticas de finanças corporativas. Sobretudo esse conhecimento surgiu nas principais escolas de economia e negócios dos Estados Unidos. Estou me referindo a Stanford, Harvard, MIT, Wharton, dentre outras.

As finanças corporativas se aplicam, logicamente, às corporações, ou seja, às empresas que se constituíram como S/As e, portanto, possuem ações negociadas na bolsa. Além disso, essas ações são intensamente negociadas em um mercado constituído por um grande número de investidores, o que caracteriza os chamados mercados competitivos.

Quais são as bases teóricas das finanças corporativas?

Em primeiro lugar, é preciso considerar que, do ponto de vista de finanças, o objetivo da empresa corresponde à maximização da riqueza dos acionistas. Ou seja, o que mais interessa nas empresas é elevar ao máximo possível o patrimônio dos acionistas. Outros pretensos objetivos da empresa estão condicionados a alcançar esse objetivo maior.

Bem, para conseguir maximizar a riqueza dos acionistas é preciso pensar em maximizar o valor da empresa, o que significa gerar o máximo de benefícios ao longo do tempo dados os investimentos feitos, normalmente previamente, justamente visando a esse propósito.

Quando falamos de benefícios no campo de finanças corporativas, estamos nos referindo a fluxos de caixa futuros, que podem ser trazidos a valor presente. Ou seja, os esforços da empresa devem estar totalmente voltados para gerar o máximo de fluxos de caixa futuros que trazidos a valor presente correspondem ao valor de mercado da empresa. Dessa forma, estaremos maximizando o valor da empresa, conforme já destacamos linhas acima.

A maximização do valor da empresa é obtida quando a empresa se aproveita de todos os projetos existentes que possuem valor presente líquido (VPL) positivo. Até mesmo projetos ainda sendo concebidos podem, conforme as expectativas do mercado, já serem também incorporados ao valor da empresa.

Portanto, o que garante que a empresa vá acrescentando valor são os investimentos com VPL positivo. Quanto mais projetos com VPL positivo, maior o potencial de uma empresa em criar valor, o que beneficia diretamente a todos os seus acionistas.

Em finanças corporativas aprendemos, também, que investimentos com VPL positivo são aqueles em que os benefícios futuros esperados superam os custos a serem incorridos. Benefícios são normalmente representados por fluxos de caixa futuros, enquanto os custos correspondem aos investimentos a serem realizados. Para que o VPL possa ser calculado, temos que trazer todos os valores a valor presente, o que exige que se conheça aquilo que em finanças chamamos de custo de capital.

Outra visão interessante é considerar que os investimentos feitos numa empresa geram uma expectativa de geração de fluxos de caixa futuros. O valor presente desses fluxos de caixa futuros deveria corresponder a um valor de hoje que representaria ao valor justo de um investimento, que seria negociado no mercado financeiro. Mas, como os investimentos nas empresas são concebidos fora do contexto do mercado financeiro, que são mercados competitivos e em que prevalece a lei do preço único, pode acontecer (e realmente acontece) do valor presente calculado ser maior do que o custo inicial para realizar esse investimento, o que determina um VPL positivo.

Bem, dissemos que o VPL é calculado trazendo os fluxos de caixa futuros de um investimento a valor presente com base numa taxa de desconto, denominada de custo de capital. Esse custo de capital corresponde à taxa de retorno equivalente de um investimento com o mesmo nível de risco que poderia ser realizado no mercado financeiro, sempre lembrando que o mercado financeiro se caracteriza por ser um mercado competitivo, em que vigora a lei do preço único. Portanto, para calcular o VPL de um investimento empresarial é preciso acessar, no mercado financeiro, a taxa de retorno apropriada ao nível de risco desse investimento. Só isso já justificaria a existência dos mercados financeiros, embora eles cumpram outros papéis essenciais, conforme falaremos depois.

Nesse ponto, convém também explicar que as finanças corporativas se apoiam fortemente na ideia de mercados competitivos, que permitem derivar a lei de preço único. Ou seja, uma vez que o mercado financeiro seja um mercado competitivo, isso garante que todo ativo que promete pagar os mesmos fluxos de caixa deverá ter o mesmo preço. Além disso, a condição de não arbitragem é fundamental, ou seja, uma vez que haja alguma distorção de preços no mercado, essa distorção seria rapidamente corrigida por conta da ação dos arbitradores que se aproveitariam de preços distorcidos para obter ganhos anormais.

Podemos concluir que os investimentos no mercado financeiro não permitem, a não ser em casos raros, obter VPLs positivos, estando os VPLs positivos restritos aos investimentos realizados dentro das empresas.

É preciso entender que um projeto com VPL positivo, uma vez sendo aprovado e, ato contínuo, executado, aumenta o valor da empresa automaticamente. Logicamente, se esse projeto não se mostrar tão bem-sucedido ao longo do tempo, o valor da empresa sofre correções para baixo. Mas isso é uma outra estória.

É desnecessário dizer que uma competência a ser desenvolvida nas empresas consiste em saber estimar e projetar todos os fluxos de caixa de um projeto, bem como determinar o custo de capital apropriado às características financeiras desse projeto. Convenhamos, essa competência não é algo que seja tão fácil de ser alcançada nas empresas, exigindo contratar profissionais bastante qualificados na área de finanças.

Falamos que o custo de capital deve ser apropriado ao nível de risco do projeto. Felizmente, na maioria das vezes, o risco de um projeto é equiparado ao risco da empresa como um todo. Dessa forma, basta identificar o custo de capital da empresa e aplica-lo no cálculo de VPL de um determinado projeto.

Porém, é importante destacar que estamos falando, normalmente não do risco total da empresa, mas apenas do risco sistemático. E, nesse caso, felizmente, temos um modelo fantástico desenvolvido na área de finanças, chamado capital asset pricing model – CAPM, muito conhecido hoje em dia. Esse modelo permite relacionar matematicamente o risco relevante de um ativo de capital ao seu retorno esperado, sendo esse risco relevante justamente o chamado risco sistemático, que é denominado de beta.

Portanto, através do CAPM, conseguimos determinar o nível de retorno esperado pelos acionistas de uma empresa dado o nível de risco das ações, o que significa dizer que, no caso de empresas sem dívidas, a questão de determinar o custo de capital já estaria resolvido.

Porém, logicamente há empresas que trabalham com dívidas (aliás esse é o caso normal) e, nesse caso, tratamos de calcular o chamado WACC (iniciais de weighted average cost of capital), que corresponde a uma média ponderada entre o custo de capital próprio e o custo de capital de terceiros de uma empresa. Ou seja, para empresas endividadas, usamos o WACC para descontar os fluxos de caixa futuros dos seus investimentos que possuem o mesmo nível de risco da empresa como um todo, valendo considerar ainda que o WACC já incorpora no seu cálculo o fato de que os juros das dívidas são dedutíveis para fins de cálculo de impostos, o que representa um benefício financeiro não desprezível de uma empresa que usa dívidas.

Aliás, em finanças corporativas, discute-se bastante os benefícios e custos de se trabalhar com dívidas na estrutura de capital da empresa. Não é, ainda, uma questão totalmente resolvida, mas tende a prevalecer a corrente que considera que é possível conceber um nível ótimo de estrutura de capital, que seria resultado de alguns benefícios e custos. Dentre os benefícios destacamos os benefícios tributários decorrentes do uso de dívidas (inclusive considerando o efeito dos impostos pessoais, incidentes sobre os rendimentos dos investidores). Outro benefício é o papel de incentivo e disciplina que as dívidas possuem no sentido de condicionar os administradores das empresas a tomarem decisões com mais eficiência, sem desperdiçar o caixa das empresas com projetos ruins e os chamados benefícios privados de controle.

Quanto aos custos destacamos os custos de dificuldades financeiras, sobretudo custos de falência (diretos e indiretos), bem como os custos de agência decorrentes de decisões indesejáveis tomadas pelas empresas que podem beneficiar os acionistas e prejudicar os credores.

Também é interessante considerar que muitas empresas se endividam pouco por conta de uma busca de flexibilidade financeira, de tal modo que possam recorrer a recursos do mercado com mais facilidade diante de alguma necessidade, seja por conta de uma eventual perda de liquidez, seja por conta de bons investimentos que surgem inesperadamente e podem criar valor para a empresa se forem rapidamente implementados.

Talvez convenha destacar também que, conforme já foi verificado no mercado norte-americano, quando as empresas anunciam a emissão de dívidas no mercado isso favorece o preço das ações, enquanto que o contrário tende a acontecer quando a empresa anuncia a emissão de ações. Isso decorre da situação de assimetria informacional que caracteriza o mercado financeiro real, em que os administradores das empresas possuem mais e melhores informações do que os investidores do mercado. Essas constatações induzem as empresas a serem precavidas quanto à decisão de emitir novas ações no mercado, pois o mercado normalmente interpreta como sendo uma má notícia em relação à expectativa de geração de fluxos de caixa futuros.

Quase finalizando, convém considerar que as empresas que têm ações na bolsa e que estão sujeitas aos princípios e regras de finanças corporativas tomam decisões de payout. Ou seja, decidem acerca do pagamento de dividendos e da recompra de ações.

Em relação ao pagamento de dividendos, há razões para as empresas pagarem dividendos mais baixos ou mais altos, mas isso depende sobretudo da incidência tributária sobre o rendimento sob a forma de dividendos. Ao mesmo tempo, quando a empresa tem caixa demais no seu balanço, há um grande incentivo para distribuir esse caixa aos acionistas e isso pode induzir a um pagamento mais elevado de dividendos.

Quanto à recompra de ações, tornou-se uma prática muito usual por parte das empresas norte-americanas, sobretudo porque no passado havia um incentivo grande para as empresas transferirem caixa aos acionistas sob a forma de recompra de ações ao invés de pagamento de dividendos. Hoje o quadro mudou, mas permaneceu o hábito das empresas em fazerem recompras de ações em proporções muito grandes eventualmente.

Tanto o pagamento de dividendos quanto a recompra de ações tem um efeito de sinalização importante, conforme a literatura de finanças. Se as empresas anunciam um aumento de pagamento de dividendos, isso tende a sinalizar boas perspectivas de geração de caixa no futuro. No caso da recompra de ações, um anúncio de uma grande recompra sinaliza que as ações estão subavaliadas, pois somente nesse caso os administradores, que agem em nome dos acionistas, estariam dispostos a recomprar ações. Isso pode fazer com que o preço suba, pois os investidores não desprezam o fato de que os administradores são mais bem informados do que eles próprios.

Finalmente, podemos também entender que outra decisão a ser tomada é quanto a reter ou não reter caixa da empresa. A boa prática sugere que não se deve manter caixa desnecessário na empresa, ou seja, caixa que não será usado para nada, além de ser aplicado no mercado financeiro. Porém, se a empresa tem muita incerteza sobre suas necessidades de caixa futuras e sobre investimentos que poderão surgir, provavelmente valerá a pena reter mais caixa do que seria o normal. Ou seja, muito caixa sobrante na empresa é ruim, mas caixa insuficiente, dadas as incertezas futuras, também é ruim.

Bem, o que tudo isso tem a ver com clubes-empresa?

O dia que os clubes virarem empresa no Brasil terão que entender a lógica das finanças corporativas para tomar corretamente suas decisões de investimento, financiamento e pagamento de payout. Logicamente, isso vai se tornar mais imperioso no dia em que os clubes abrirem o capital e terem ações negociadas na bolsa, mas já como empresas de capital fechado terão que entender a lógica financeira das empresas, para que não entrem numa enrascada, achando que as finanças de empresas são iguais às de qualquer organização, não percebendo a complexidade envolvida.

Clubes de futebol hoje em dia nem imaginam em criar valor econômico, mas no dia que virarem empresa isso será cobrado pelos investidores. Nenhum investidor botará dinheiro num clube como quem coloca dinheiro numa máquina de apostas. Irá exigir muita diligência e competência no trato do dinheiro que for colocado no clube e sobretudo exigirá retornos condizentes com o risco que correm. E a conquista de títulos importantes no campo esportivo estará inserido num contexto maior de geração de riqueza, que nunca poderá ser ignorado.

Não falamos de outros pontos importantes relacionados a finanças corporativa, mas deixaremos para outra ocasião. Falaremos mais para frente de gestão de risco, governança corporativa, fusões e aquisições, dentre outros assuntos que nos parecem oportunos.

Bem, espero que tenham gostado desse texto. Até o próximo.

Foi-se Maradona, um mito no futebol mundial. Melhor do mundo? Essa discussão é boa para aguçar a rivalidade entre brasileiros e argentinos. Nada além disso. Pelé e Maradona. Ambos foram gênios com os pés e com a cabeça. E isso talvez baste.

Queria falar desse fenomenal jogador argentino, que encantou a todos enquanto jogava em alto nível.

Maradona se notabilizou por uma impressionante habilidade com a bola. Algo fora do comum, mesmo considerando os melhores craques que já pisaram nos gramados. O que mais me encantava eram os seus dribles. Dribles de futebol de salão, algo que quase não se vê mais no futebol moderno. Admiro demais o drible seco, desconcertante, que tira o adversário totalmente da jogada.

Maradona tinha uma intimidade com a bola nos pés inigualável. Cortava para os dois lados com a mesma maestria. Não se incomodava com os jogadores que o marcavam, muitas vezes com certa violência.

Seus chutes também eram mágicos. De longa ou de curta distância, tinham uma precisão impressionante. Batia na bola com força e direção. E, muitas vezes, com o requinte daqueles que sabem exatamente onde querem colocar a bola.

Era baixo e meio troncudo, mas creio que isso o favoreceu, pois são os jogadores baixos que primam pela rapidez, pela habilidade e pela ginga.

Era irreverente fora de campo, mas nem tanto dentro de campo. Encarava cada jogo com enorme seriedade e concentração. Além de jogar com alegria e criatividade.

A garotada de hoje em dia não reproduz minimamente esse futebol moleque e matreiro que caracterizou o futebol do pibe de oro. E isso é uma pena. Pois talvez nunca mais veremos aqueles futebol plástico que o Maradona nos acostumou a admirar.

O futebol moderno virou muito tático e cartesiano. Não há espaço para o futebol arte de antigamente. O drible está se tornando algo raro. E justamente é com o drible que linhas defensivas são quebradas e gols improváveis acontecem.

Eu particularmente sempre gostei do drible pelo drible. Mesmo sabendo que futebol é bola na rede. Por isso, sempre reverenciei os grandes craques que sabiam driblar. E quanto mais desconcertante o drible, mais maravilhado eu ficava. A jogada que mais me encantou na Copa de 70 foi a sequência de dribles do Clodoaldo em cima dos jogadores da Itália, na final. Aquilo me marcou para sempre.

Por essas e outras, Maradona deixará saudades. Mas, pelo menos, pude vê-lo jogar. E essas imagens que assisti ficarão impressas em minha memória para sempre.

Descanse em paz, Maradona.

Estamos caminhando celeremente para o final do ano e não acredito mais que este ano consigamos aprovar a lei que visa transformar os clubes em empresa.

Continuam no Congresso Nacional os dois projetos de lei do Deputado Pedro Paulo e do Senador Rodrigo Pacheco, porém não tenho tido notícias de que o assunto esteja sendo amplamente debatido e as providências para uma possível aprovação sendo articuladas, embora o senador tenha sinalizado que tratará do assunto a partir desta semana.

Temos que aguardar, portanto, para até o próximo ano quando certamente teremos um desfecho nesse processo político.

Eu, particularmente, desenharia uma lei um pouco diferente do que está sendo proposta, mas acredito que aquilo que deverá ser aprovado será um bom marco regulatório para favorecer a migração dos clubes ao modelo de sociedade empresária.

Já afirmei e reafirmei inúmeras vezes, no meu blog e em diversos eventos públicos, que o grande benefício da transformação dos clubes em empresa será a melhoria de governança e gestão dos clubes, sendo que vários clubes dentre os principais do Brasil claudicam justamente por falta de uma melhor governança e uma melhor gestão.

Porém, as mudanças não serão magicamente conquistadas de um dia para outro. Será necessário um período longo de preparação antes que o clube efetivamente sacramente a conversão para clube-empresa. Talvez um ano, ou mais.

Os grandes clubes do Brasil, diligentemente, deveriam estar criando grupos de trabalho e reuniões de debates para entender os benefícios e malefícios dessa transformação. Eu vejo muito mais vantagens do que o contrário, mas convém que o quadro associativo dos clubes discuta isso com absoluta objetividade e vendo o que realmente é melhor para a instituição.

Qualquer especialista em negócios e gestão tende a chegar à inequívoca conclusão de que a mudança deve ser feita e, se possível, o mais rapidamente possível. Essa é uma tendência inexorável que já se observou no resto do mundo e chegará no Brasil mais cedo ou mais tarde. Eu, particularmente, espero que chegue mais cedo.

Seria muito bom, na verdade, que o conjunto dos vinte a trinta principais clubes do Brasil se transformassem em empresa. Isso permitiria um desenvolvimento mais célere da nossa indústria do futebol, beneficiando a todos e, em especial, à sociedade em geral, que adora futebol, mas sobretudo futebol de alta qualidade.

Sei das dificuldades. Não sou ingênuo. Mas sei também que o caminho inevitável é esse, e é por esse caminho que trilharemos em algum momento não muito distante do futuro.

Sempre convém destacar que os clubes atualmente não possuem acesso a recursos do mercado de capitais e acessam recursos de bancos em condições muito precárias. E essa privação de acesso teve consequências dramáticas para os clubes em geral, pois não permitiu que os clubes resolvessem seus problemas financeiros originados no passado e, sobretudo, não criassem uma agenda de crescimento sustentável para o futuro, inclusive tornando-se mais competitivos internacionalmente.

Os clubes ainda hoje investem com o dinheiro que normalmente não tem. Seja porque não geram superávits suficientes, seja porque estão privados de obter recursos de bancos e investidores. Virando empresa, e fazendo a lição de casa como se deve, tenderão a gerar superávits satisfatórios e se mostrarão viáveis e atraentes do ponto de vista de bancos e investidores.

Quanto a superávit, gostaria de fazer algumas contas rápidas, mas que refletem o quadro que deveria prevalecer num cenário de clubes S/A.

Um clube que fatura R$ 500 milhões talvez consiga aumentar suas receitas em poucos anos em 50%. Não, não é um sonho. Nem um exagero. É algo viável num mercado cujas oportunidades de investimento ainda não foram devidamente aproveitadas.

Baseado numa receita de R$ 750 milhões, consideremos uma margem EBITDA de 30% como sendo algo razoável de ser atingida com disciplina financeira e gerencial. Estamos falando de uma geração de EBITDA de R$ 225 milhões por ano. Fazendo uma conta de padeiro, R$ 225 milhões por ano representam mais de R$ 1 bilhão em cinco anos. Esse dinheiro, mesmo descontando o que teria que ser pago sob a forma de juros, poderia ser aplicado na infraestrutura do clube e na montagem de elencos competitivos. Mesmo considerando que talvez uma fração desse dinheiro acabará sendo destinado para remunerar os acionistas, lembrando que o próprio clube (social) será o principal acionista do clube S/A.

Aliado a esse capital podemos juntar o dinheiro que poderia ser atraído de investidores (de capital privado) e de bancos, pois até mesmo a manutenção de um nível endividamento dentro do razoável será, não somente aceitável, como bem-vindo.

Estamos falando do mundo ideal, mas o mundo ideal, mesmo que seja difícil de ser atingido, deve nos servir de referência para construir aquilo que seja possível, dadas as dificuldades do mundo como ele realmente é.

Quanto poderia ser gasto para formar um elenco forte? R$ 300 milhões? R$ 400 milhões?

Bem, qualquer que seja o número que calculemos, será muito mais do que imaginamos poder ser gasto hoje em dia. E aí surge a questão da formação da carteira de atletas.

Aqui vou me arvorar à posição de um pretenso especialista em futebol que, na verdade, não sou. Mas, mesmo assim, um pouco de futebol a gente sempre acaba entendendo.

Em primeiro lugar, acho fundamental ter um conceito de jogo bem definido. Esse conceito de jogo logicamente vai depender de quanto investimento é possível ser feito. Um clube grande e poderoso tenderá a optar por um conceito mais propositivo, orientado para o ataque e caracterizado por domínio técnico e territorial.

Times grandes precisam privilegiar o ataque e o meio de campo. É nesses setores que os maiores investimentos deverão ser feitos, até porque são nessas posições que os atletas costumam custar mais caro. Além disso, com uma boa verba para investir, pode-se dar ao luxo de contratar jogadores altamente qualificados para aparentemente serem reservas mas, na realidade, servirem como mecanismos de mudança tática ou de estratégia de jogo, conforme as circunstâncias. Uma coisa é pegar um time inferior em casa. Outra coisa, é confrontar contra um adversário forte fora de casa.

Quanto à defesa, certamente deve-se contratar bons jogadores, mas o investimento tenderia a ser menor do que do meio para a frente, incluindo o goleiro. Aliás, é assim que funciona o mercado. Atacantes são mais caros que defensores.

Convém ressaltar que clubes ganham títulos por causa do seu ataque e não por causa da sua defesa. Pelo menos, como regra geral.

Quanto às categorias de base, deveriam ser administradas baseadas no mesmo conceito de jogo que foi definido como estratégia do clube. Isso condicionaria o perfil de garotos que se buscaria identificar no mercado e o perfil também dos treinadores e demais profissionais que estariam trabalhando na base. Convém frisar que a formação integral do jovem atleta não é meramente física, mas sobretudo tática, técnica e até intelectual.

Falando de treinador, este deveria estar congruente com a filosofia de jogo escolhida para o clube como se fosse uma estratégia de longo prazo. Além disso, seria bem-vinda a ideia de formar treinadores em casa, de tal modo que jovens treinadores das categorias de base seriam rigorosamente formados para servir à categoria principal, quando atingirem certo nível de maturidade e tiverem passado por uma jornada de cursos e estágios no exterior.

O fato é que clubes que almejam conquistar títulos importantes recorrentemente precisam ter uma estratégia bem definida de jogo, construir uma infraestrutura moderna e bem aparelhada inclusive tecnologicamente e formar elencos que permitam adotar um futebol propositivo, envolvente e com repertórios múltiplos a serem aplicados conforme as circunstâncias. Além disso, sendo o Brasil ainda o país que melhor forma jovens talentos para o futebol, deveríamos estar, sobretudo os clubes mais poderosos, usufruindo-se dessa benesse divina que deu a nosso país as condições de formar os jogadores com maior habilidade, maior poder de improvisação, mais ginga e mais perspicácia esportiva que existe no mundo.

Bem, por hora fico por aqui. Até o próximo texto!

Todos se lembram do “projeto” Campeões Nacionais do presidente Luiz Inácio Lula da Silva. A ideia era ajudar determinadas empresas a se tornarem grandes players no mercado global. Eram chamados – não sei quem cunhou esse nome – campeões nacionais.

Só para dar alguns exemplos, a Brasil Foods e a JBS são duas empresas brasileiras que foram eleitas para se tornarem campeãs nacionais. A Oi, no setor de telecom, também foi escolhida, por ser uma empresa cem por cento de capital nacional. A EBX, do empresário Eike Batista, também é citada nos anais da história como outra empresa eleita para se sagrar como uma das campeãs nacionais. A lista continha outros nomes, que não me recordo agora tão bem. Mas lembro que até uma empresa do sul, chamada Leitebom recebeu ajuda governamental para se tornar uma campeã nacional no setor de leite e seus derivados.

De maneira sucinta, a ideia era proporcionar, a essas empresas, apoio governamental, principalmente através do BNDES, para que pudessem alçar posições de empresas globais e terem condições de disputar fatias importantes do mercado internacional. Por isso o nome campeões nacionais. Seriam empresas hegemônicas no nosso país, mas, sobretudo, empresas fortes o suficiente, para brigar de igual para igual com os outros players espalhados pelo mundo afora.

A história empresarial brasileira nos conta que esse projeto não deu muito certo. Em geral, as eleitas fracassaram nessa tentativa de se tornarem grandes players globais, ou, pelo menos, não atingiram o status e o desempenho que era esperado originalmente. A JBS, em que pese todos os problemas que teve no passado recente, talvez seja a empresa que, dentre todas, acabou se dando melhor nessa tentativa de criar os tais campeões nacionais.

Bem, o que isso tem a ver com o Flamengo?

Aparentemente nada, mas gostaria de explorar minha visão do que está acontecendo no momento presente do futebol brasileiro.

O Flamengo, ao longo dos últimos sete a oito anos, fortaleceu-se financeiramente. Isso foi fruto de um trabalho bem planejado e executado de recuperação econômica e financeira. Desde a entrada na presidência do Eduardo Bandeira de Mello, ex-funcionário do BNDES, o clube passou por um processo grande de reestruturação. Dívidas foram renegociadas e, principalmente, reduzidas, políticas de austeridade financeira foram impostas, algumas práticas de boa governança foram adotadas, executivos e consultorias foram contratados, como a EY, por exemplo, dentre outras iniciativas bastante louváveis e que merecem elogios.

Digamos assim, que houve uma determinação em construir um futuro mais equilibrado para o clube, porém passando por um período de alguns anos de vacas magras. Todo esse planejamento deu certo, em que pese os perrengues que a Administração Bandeira de Mello teve que passar por conta de maus resultados esportivos e divergências políticas que foram se agravando ao longo do tempo.

O fato é que todo esse processo de recuperação foi selado com grande sucesso após a promulgação do Profut no Brasil, que beneficiou sobremaneira o Flamengo, bem como diversos outros clubes, e também por conta da sorte ou da competência em conseguir vender jovens promessas a bons preços para a Europa, como foram os casos de Lucas Paquetá, Vinicius Jr. e, mais recentemente, Reinier.

Outro fato que não pode ser ignorado é o grande privilégio de receber polpudas somas de receita relacionadas a direitos de TV (TV aberta, fechada e pay-per-view) por parte da Globo Comunicações. Sem entrar na discussão se as somas recebidas, bem acima dos outros clubes, eram justas ou não, o fato é que o Flamengo beneficiou-se, assim como o Corinthians, de receber valores bem superiores ao que outros clubes recebiam, e isso aconteceu durante muitos e muitos anos. Logicamente que essa vantagem financeira ajudou o Flamengo a equacionar com muito mais facilidade sua situação financeira precária de mais ou menos dez anos atrás.

Bem, mas desde 2019 o Flamengo saiu do período de austeridade e começou a gastar muito mais na contratação de grandes atletas, inclusive que militavam em grandes clubes da Europa.

O resultado ficou evidente no ano passado. Conquistas expressivas, como o campeonato brasileiro e a Libertadores. Por pouco, até a Copa do Brasil poderia, e foi, na verdade, uma conquista almejada. No campeonato mundial interclubes, se a vitória não ocorreu, pelo menos ficou aquela sensação que dava para ganhar, em que pese a força do Liverpool, o potente adversário a ser vencido.

Bem, este ano o Flamengo, por enquanto, não se apresentou como um clube hegemônico e superior aos demais, embora tenha vencido com folga suas últimas partidas. Mas neste ponto queremos explorar o título desse texto.

Acreditamos que o Flamengo tem sim a ambição de ser um daqueles campeões nacionais que descrevemos no início. Logicamente sem contar com a ajuda governamental, o que seria certamente um absurdo, mas contando sim com o gap financeiro que foi criado em relação aos demais clubes.

Ser um campeão nacional no conceito que descrevemos anteriormente significará se tornar o clube hegemônico no futebol brasileiro e sul-americano. Ou seja, o clube reconhecido internacionalmente como a grande força do futebol na nossa região. Isso não é conquistado com um ou dois anos, mas ao longo de três a cinco anos é possível já delinear essa imagem consolidada de clube poderoso, vencedor e soberano na sua região.

Tudo isso dando certo, qual seria o próximo passo? Bem, certamente, alçar-se para o status de um grande player internacional, disputando, cada vez mais, em igualdade de condições, com os principais clubes da Europa.

Seria isso um sonho, um devaneio? Certamente que não. É algo plausível e, se bem executado, pode sim se concretizar mais rápido do que se possa imaginar.

Alguém dirá que essa supremacia nunca foi alcançada de forma consistente por algum clube da América do Sul. Sim, concordo. Mas o futuro, diferentemente do passado, é algo a ser construído, e muitas coisas que nunca aconteceram no passado podem, sim, ser conquistadas num futuro próximo ou longínquo, sobretudo considerando que as regras do passado talvez não valham tão bem para o futuro.

É justo ao Flamengo almejar essa hegemonia e essa supremacia? Sim, sobretudo considerando tudo o que fizeram e conquistaram em termos de realizações ao longo dos últimos anos. Muitos dirão que o imponderável do futebol não permite fazer previsões dessa natureza. Bem, primeiro não estou fazendo previsões. Em segundo lugar, estou construindo um pensamento sob hipóteses que podem não se confirmar. Não sei, por exemplo, se realmente os mandatários do Flamengo têm tão claro essa ideia de hegemonia e supremacia absoluta?

Mas, de qualquer maneira, o que entendo que os outros clubes com grande poderio esportivo e econômico deveriam fazer? Tentar criar as suas próprias estratégias. Se não de dominação, pelo menos de posicionamento privilegiado num cenário futebolístico cada vez mais complexo e menos tolerante a erros graves de gestão.

Clubes como Palmeiras, Corinthians, São Paulo, Grêmio, dentre outros, deveriam se posicionar melhor, sobretudo considerando que o futuro está em aberto. A visão de Flamengo hegemônico é apenas um exercício de futurologia, mas calcado em fatos e evidências. O fato é que, no Brasil, ainda não temos um Bayern de Munique ou uma Juventus que papa tudo no seu país. Mas esse papa-tudo pode estar em construção. E é aí que vale o alerta para que mais de um postulante deseje ser esse papa-tudo, ou pelo menos um dos papa-tudos, se prevalecer um cenário de maior equilíbrio e menor disparidade entre aqueles que almejam estar sempre no topo das classificações.

O futuro está em aberto. Mas, acredito que alguns estão se preparando melhor do que outros. Se você é torcedor de algum desses clubes que ambicionam sempre estar no topo, torça também para que o seu clube se prepare devidamente para ser o hegemônico, ou, pelo menos, para ter o poder necessário que lhe permita alcançar o topo, mesmo que dividindo o espaço com outros clubes igualmente bem preparados.

Se haverá campeões nacionais no futebol brasileiro, fica lançada a questão. Será um? Serão alguns? Quem serão? Parece que o Flamengo está bem determinado a se tornar um deles. Ou, quiçá, o único.

Estamos às voltas com a aprovação da lei que permitirá aos clubes, em condições mais favoráveis, transformarem-se em empresa. Existem atualmente dois projetos de lei no Congresso, PL 5082-A e PL 5516, o primeiro tendo como relator o Dep. Pedro Paulo, do DEM-RJ, e o segundo tendo como relator o Sen. Rodrigo Pacheco, do DEM-MG.

Há uma tendência forte de unificação dos dois projetos, alinhando as propostas numa só, o que, certamente, parece ser o mais sensato. Não faria sentido duas leis sendo aprovadas no Congresso, sendo que muitos dos pontos em ambos são comuns ou com pequenas diferenças.

Em ocorrendo a aprovação da lei aqui no Brasil, neste ano ou no ano que vem, a partir daí os clubes terão o poder de escolha em manter-se do jeito que estão ou migrarem para o modelo de clube-empresa. Ou seja, não será obrigatória a mudança.

Até agora, só ouvimos manifestações de dois clubes claramente interessados em se transformar em empresa: Botafogo Futebol e Regatas e Clube Athletico Paranaense. O primeiro, aparentemente, já tem até investidores engatilhados para aportar dinheiro no projeto, enquanto que sobre o Athletico não temos muita informação a respeito.

Nesse texto estamos falando do futuro do futebol brasileiro e associando à transformação de nossos principais clubes em empresa. Por quê?

Bem, acreditamos que um futuro brilhante da nossa indústria do futebol depende fundamentalmente da transformação dos clubes em empresa. Se não de todos, ao menos da grande maioria dentre os principais das Séries A e B do Campeonato Brasileiro.

Sem essa mudança, fica difícil falar, inclusive, em indústria do futebol, que sugere um ecossistema bem organizado, um arranjo bem estruturado, gerando bastante riqueza, empregando muitas pessoas qualificadas e contribuindo de forma mais relevante para o progresso econômico e social do país.

Os clubes virando S/As deverão mudar de mentalidade e de cultura e se profissionalizar de maneira mais radical. Farão antes a separação jurídica e administrativa do clube social da atividade de futebol. Mas, depois disso, estarão (ou deverão estar) se preparando para criar novos processos, novas políticas e novas estratégias competitivas. E, para isso, é preciso cuidar com muito carinho do modelo de governança a ser instituído, que tem na constituição do novo (ou inédito, a bem da verdade) conselho de administração um aspecto-chave.

O conselho de administração dos clubes-empresa, diferentemente dos conselhos deliberativos dos clubes no modelo associativo atual, será formado por poucas pessoas. Não mais do que dez a doze. Mas terão que ser pessoas altamente qualificadas e preparadas para encarar os desafios de estruturar o planejamento do clube para o longo prazo e contratar as pessoas chaves que estarão cuidando da execução e ajuste desse planejamento no dia-a-dia. Ou seja, estamos falando de um conselho de administração organizado de acordo com as melhores práticas de governança já instituídas no mundo corporativo.

Além disso, o conselho de administração terá um papel essencial de garantir a consecução das metas e planos estabelecidos, com absoluto rigor e contando com os instrumentos devidos de acompanhamento de resultados. Nesse caso, estamos falando da construção de um sistema avançado de informações, que esteja equiparado ao que também já se pratica na melhor parte do mundo corporativo, envolvendo inclusive métricas de criação de valor e métricas de desempenho econômico mais sofisticadas e detalhadas.

Por isso, a escolha dos membros do conselho de administração terá que ser feita com muita competência e responsabilidade, pois serão os grandes arquitetos e articuladores da nova etapa de funcionamento dos clubes, tratando o futebol como negócio, como realmente passou a ser há muito tempo. A indicação de membros independentes, como já acontece comumente no ambiente corporativo, será algo muito importante, pois conselheiros independentes primam, normalmente, por um alto grau de preparo e bagagem profissional para estar exercendo essa função. Além disso, os clubes S/A certamente estarão atraindo capital de investidores, e esses investidores estarão indicando, muito provavelmente, representantes para participar do conselho, supostamente pessoas com visão estratégica e com bom trânsito no mercado, afora uma provável bagagem internacional.

Logicamente que as coisas podem dar errado. Ou seja, os clubes virarem empresa, os negócios não irem tão bem e o clube S/A começar a ter dificuldades financeiras, eventualmente graves. Mas é pouco provável que isso aconteça se tudo for feito como se deve, com muito planejamento, muita consciência e muita competência gerencial.

Os clubes virando empresa, é de se esperar que passem a gerar mais receita nos seus vários negócios. Chutaria (o verbo chutar é bem-vindo num texto sobre futebol), por hora, um incremento de receita da ordem de 30 a 50% num prazo de dois a três anos, mas sendo ainda modesto. Mas por que as receitas cresceriam tanto? Porque os clubes se aproveitariam do enorme potencial que existe num mercado em que você já possui, de partida, uma base enorme de potenciais clientes e consumidores cativos, que são os seus torcedores. Além disso, a própria mídia em geral já dá um destaque enorme às marcas e notícias dos clubes, mantendo-os presentes na atenção e no imaginário dos seus aficionados quase que o tempo todo.

Certamente, sendo empresa, os clubes poderão explorar com muito mais liberdade seu potencial de gerar receita através de atividades comerciais. Nesse caso, pode-se pensar num arranjo tal em que plataformas digitais poderão ser criadas para acessar e explorar com mais facilidade e eficiência a massa torcedora, sempre disposta a consumir algum produto ou evento ligado ao seu clube de coração.

Vale a pena destacar que as plataformas digitais de hoje em dia, desenvolvidas por diversas empresas do mercado, já com o uso de ferramentas analíticas e de inteligência artificial, permitem conhecer melhor sua base de clientes potenciais e efetivos e fazer ofertas de vendas mais bem direcionadas e atendendo com mais eficiência os públicos que se pretendem atingir. Digamos que, hoje em dia, já se consegue atingir cirurgicamente os verdadeiros interesses e necessidades dos clientes com grande precisão, gerando economias do ponto de vista de gastos com publicidade massivos.

Além disso, as redes sociais e outros meios digitais podem ser utilizados para aumentar o engajamento de torcedores, tornando-os mais apaixonados pelos seus clubes e mais interessados em participar das suas conquistas, numa espécie de parceria sentimental e de comunhão de interesses. Esses mesmos torcedores, mais engajados e mais envolvidos com seu clube de coração, tornam-se, eles próprios, consumidores mais contumazes dos produtos que o clube deseja vender – para gerar mais caixa – e disseminadores das campanhas do clube, visando conquistar cada vez mais pessoas para suas redes sociais e para suas plataformas de negócio.

Talvez possamos até esperar que, através dos seus meios digitais de comunicação com o mercado, os clubes consigam arrebanhar novos torcedores, jovens principalmente, sobretudo se os conteúdos postados quase que diariamente tiverem um apelo forte de conquista emocional.

É de se esperar que os clubes, geridos em alto nível, atraiam, e até criem, startups de base tecnológica que, por sua vez, desenvolverão aplicativos e produtos digitais com potencial de alavancarem as receitas dos clubes. Convém mencionar que, nessa altura do campeonato (outra palavra boa a ser usada num texto como esse), os clubes entre si poderão se unir e formalizar alianças estratégicas, visando a construção de um ambiente favorável para a cocriação de negócios digitais orientados para o mercado do futebol e do esporte em geral.

Um capítulo à parte nessa nova era do futebol brasileiro diz respeito aos investimentos feitos com mais eficiência na formação de novos atletas. É importante entender que o Brasil ainda é o principal originador de bons e ótimos jogadores que acabam brilhando principalmente na Europa. Certamente, no modelo de negócio dos clubes S/A, a formação de novos atletas, que possam vir a ser aproveitados nas equipes principais e, muitas vezes, negociados a preços altos para fora do país, será um elemento chave na composição de receita dos clubes mais bem-sucedidos. Portanto, é de se esperar que nossos clubes-empresa desenvolvam uma grande competência na gestão de categorias de base, identificando talentos desde a tenra idade e dando a esses futuros atletas profissionais a formação devida, inclusive no plano intelectual.

Baseado no que observamos na Europa, é vantajoso para a maioria dos clubes construírem um estádio próprio, eventualmente contando com a participação de um investidor financeiro ou parceiro de negócio. Tendo um estádio próprio, deve-se esperar que esse ativo possa ser devidamente rentabilizado, tornando-se uma importante fonte de receita para o clube também.

Além das receitas de matchday, cuja geração deve ser atribuída à área que cuida da gestão do estádio, há muitas outras formas de monetizar um estádio, sobretudo quando ele está bem localizado e bem equipado em termos tecnológicos. Vejamos, a seguir, algumas iniciativas que podem ser pensadas.

Tornar o estádio um espaço comercial ou para fazer negócio, aberto diariamente, é algo que pode ser explorado. Fazer do estádio um local de visitação para turistas, tal como acontece com o Santiago Bernabel, em Madrid, dentre vários outros exemplos. Criar espaços para eventos corporativos e congressos acadêmicos. Acomodar um grande museu, com recursos multimídia e espaço para eventos culturais e com antigos ídolos. Destinar espaços para bares, lanchonetes e restaurantes abertos nos dias de jogos, mas também nos outros dias da semana. Alugar o estádio para grandes ou médios shows com artistas nacionais e internacionais. Criar um espaço para cinema e teatro. Alugar espaço para instituições de ensino. Enfim, é possível pensar em várias formas de rentabilizar o estádio, gerando resultados que possam contribuir para o clube investir no seu core que é a formação de elencos competitivos para disputar os principais torneios domésticos e internacionais.

Vejam, portanto, que o potencial dos clubes alavancarem suas receitas, baseado num planejamento bem elaborado e executado com competência por equipes com ótima formação e altamente engajadas, é muito grande. Não vejo os clubes brasileiros darem essa virada, esse salto de qualidade, sem essa transformação para o modelo de clube-empresa.

Não falamos ainda com mais detalhes do enorme benefício de os clubes-empresa poderem atrair capital de investidores, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Tal como acontece com as empresas, a possibilidade de contar com sócios no seu negócio te dá melhores condições de se aproveitar das oportunidades de investimento que vão surgindo ao longo do tempo. Além disso, solidificando sua base de capital próprio, dá margem para que os clubes, que receberem recursos de investidores, possam tomar dívidas no mercado bancário e de capitais, sem que isso signifique um grande risco de ter dificuldades financeiras.

Falamos anteriormente da criação de um ecossistema no contexto dos nossos principais clubes de futebol depois que a grande maioria se tornar empresa. A ideia é que, ao redor dos clubes se crie e se potencialize todo um arranjo produtivo, envolvendo: (a) empresas de material esportivo, (b) empresas de mídia convencional e digital, (c) organizadores de eventos, (d) diversos fornecedores de produtos licenciados, (e) bancos dispostos a se envolver com uma indústria florescente, (f) consultorias buscando emprestar sua expertise em negócios e finanças para os clubes, (g) governo fomentando parcerias e incentivando determinados projetos, (h) escolas de negócio ofertando cursos para qualificar a mão-de-obra do setor, (i) startups criadas no berço de microambientes de fomento ao empreendedorismo e à inovação, dentre outros participantes.

Nesse ambiente, certamente investidores, com muito dinheiro e ávidos em rentabilizar seu capital disponível, estarão prontos para aportar capital nos clubes, normalmente numa perspectiva de mais longo prazo e tendo paciência para obter os resultados desejados.

Bem, o caminho é longo e desafiador, mas poderá ser mais curto e viável se desabrochar uma consciência coletiva dos clubes no sentido de perceberem o quanto que a indústria do futebol tem ainda a crescer no Brasil e se consolidar realmente como uma indústria, digna do nome, e com elevado potencial de contribuir para a melhoria do nosso futebol dentro de campo e para a geração de riqueza e emprego para a nação.

Este é mais um texto em que falo sobre as vantagens de os clubes no Brasil virarem empresa, sobretudo quando nos referimos aos principais clubes do Brasil.

Infelizmente, ao se discutir o Projeto de Lei 5082-A do Dep. Pedro Paulo (DEM-RJ), o grande foco tem sido sobre a possibilidade de os clubes ingressarem em um processo de recuperação judicial e, dessa forma, conseguirem equacionar suas finanças. Também se fala sobre novos benefícios a serem dados aos clubes que virarem empresa do ponto de vista de terem mais prazo para pagarem suas dívidas tributárias e reduzirem as taxas de multas e encargos.

No entanto, cremos que os pontos principais da transformação de clubes em empresa não estejam sendo debatidos e enfatizados devidamente. É sobre esses pontos que iremos escrever a partir de agora.

Antes de tudo é preciso entender que ao decidir criar uma S/A para abrigar as atividades de futebol, o clube terá que fazer uma cisão conforme as regras estabelecidas em lei. Dessa forma, todos os ativos ligados à atividade de futebol profissional e de categorias de base seriam transferidos para essa nova empresa. Estamos falando de direitos federativos de atletas, centros de treinamento, estádios (quando for o caso), contratos de patrocínio, contratos de direitos de transmissão, etc. Vale lembrar que esse é o maior patrimônio que os clubes, em geral, possuem, sobretudo se considerarmos o seu valor de mercado.

Portanto, após a cisão, teremos o clube de origem, que desenvolve atividades sociais e recreativas, de um lado e a nova empresa criada do outro lado, sendo que logicamente o clube de origem possuirá a quase totalidade das ações a serem emitidas para constituir o capital do clube S/A. Esse é um trabalho demorado e delicado, pois não pode haver falhas nesse processo de separação contábil do que é do clube de origem e do que será do clube S/A. Embora a maioria dos ativos sejam facilmente identificáveis com cada uma das partes, certamente haverá outros tantos ativos que demandarão muita análise e julgamento para se conseguir fazer as divisões corretas.

Além dos ativos a serem destacados e lançados no balanço da nova empresa, logicamente devem-se transportar os passivos correspondentes à atividade de futebol profissional e de base. Dessa forma, grande parte dos ativos sairão do balanço do clube de origem, mas também grande parte dos passivos. Ainda tenho dúvidas sobre a valorização desses ativos e passivos, pois embora se fale em valores de aquisição é preciso entender que a atividade de futebol de um clube grande aqui no Brasil deve ter um grande valor de mercado, que inclusive superaria com folga a totalidade dos seus passivos. Só para entender o que estou falando, na Europa, na elite dos clubes europeus, fala-se de múltiplos de 3 a 4 vezes o valor das receitas, que aplicados aqui no Brasil nos levariam a determinar, para um clube que gera uma receita de R$ 500 milhões, um valor de mercado de R$ 1,5 a R$ 2,0 bilhões. Logicamente qualquer cálculo para uma transação efetiva seria necessário fazer contas mais precisas e bem fundamentadas, mas acreditamos que esses valores acima destacados são, sim, factíveis e verossímeis na realidade de um mercado de futebol em que os clubes estivessem sendo administrados com um nível mínimo de padrão de excelência.

Bem, mas vamos falar dos reais benefícios de um clube virar empresa.

O grande benefício será a mudança de mentalidade e de cultura, que dependerá fortemente do perfil de conselho de administração a ser constituído tão logo se decida fazer a migração para clube-empresa. Hoje os clubes brasileiros em geral, talvez com algumas exceções, são relativamente bem administrados. Possuem executivos contratados, adotam já algumas das boas práticas de gestão do ambiente corporativo e encaram já as atividades de futebol com uma visão de negócio. Mas há ainda um longo caminho a percorrer e melhorias podem ser obtidas, evoluindo na governança e nas práticas de gestão.

A mudança de mentalidade e de cultura não é algo que se consegue do dia para a noite e exige muito esforço de conscientização através de treinamentos e reuniões. Por isso que o conselho de administração, já previamente constituído, exercerá um papel fundamental. Caberá aos membros do conselho definir as políticas e diretrizes da nova empresa, a forma de gestão, as linhas gerais das estratégias a serem adotadas e o modelo de negócio a ser implantado. Caberá também ao conselho definir, com absoluta precisão e discernimento, quem fará parte da diretoria executiva da nova empresa, cujas qualificações e background profissional deverão ser incontestáveis.

Tudo sendo bem definido, organizado e estruturado, é de se esperar que o clube S/A esteja preparado para ligar os motores e iniciar suas operações com metas ambiciosas, mas bem fundamentadas e, sobretudo, com visão de longo prazo.

Deve-se considerar neste ponto de nossa conversa que no mundo empresarial há empresas bem administradas, mas há também empresas, muitas, mal administradas. Isso é da vida. Mas no mundo do futebol, quando os clubes virarem empresa, não se deveria cogitar que qualquer um deles seja mal administrado, ou gerido com negligência e incompetência. Embora a comparação não seja muito feliz, mas é como imaginar um banco sendo administrado por pessoas inaptas, sem preparo e sem conhecimento mínimo do que estão fazendo. Ou seja, é algo inimaginável e inaceitável e já sabemos quais foram as consequências quando isso ocorreu no passado. Portanto, temos que admitir como premissa fundamental que os clubes serão, sim, bem administrados, seguindo os ditames de boa governança e adotando as melhores práticas de gestão já comprovadas no mundo corporativo.

Bem, uma vez os clubes S/A estando corretamente estruturados do ponto de vista de governança e gestão, é de se esperar que sejam criados mecanismos sólidos e bem pensados de monitoramento dos resultados e outros indicadores ao longo do tempo.

Os indicadores-chaves de desempenho deverão indicar o quanto que os planos e metas estão sendo cumpridos rigorosamente. Logicamente desvios podem ocorrer e, efetivamente, ocorrem. Mas todas as variações que fujam das expectativas precisam ser rapidamente identificadas e medidas corretivas precisam ser adotadas com agilidade e sem que haja tempo para que um pequeno curto circuito se transforme num incêndio.

Não é preciso nem dizer que as áreas de controladoria e finanças terão um papel fundamental nos clubes S/A, mais até do que já tem nos clubes atuais. Além de garantir a adoção de uma política de extrema disciplina financeira, controlando bem o caixa e o endividamento e acompanhando de perto os níveis de geração de receita, caberá às áreas financeiras zelar para que somente os investimentos bem avaliados sejam realizados, sobretudo considerando os riscos envolvidos no eventual fracasso desses investimentos.

No campo de marketing e vendas, os clubes S/A deverão ser exímios na busca das melhores oportunidades para fazer negócios. No Brasil, temos um mercado de futebol mal explorado. Não por culpa dos clubes, mas pela falta de melhor estrutura interna e melhor estrutura externa também. Não temos um ecossistema devidamente organizado, que deveria cobrir todo o mercado esportivo e de futebol, no Brasil. Faltam mecanismos de acesso a recursos para fins de financiamento, falta uma organização melhor dos nossos calendários e eventos, falta mão-de-obra qualificada, faltam escolas de negócio interessadas em ofertar cursos e treinamento para profissionais dessa indústria, faltam estímulos governamentais para entidades que estão dispostas a cumprir com regramentos e contrapartidas, faltam startups e incubadoras gerando soluções digitais a serem implementadas pelos clubes, enfim falta muita coisa, mas é de se esperar que quando os clubes se transformem em empresa haverá, por iniciativa dos próprios clubes, movimentações no sentido de criar todo esse ambiente favorável que tentamos descrever em poucas linhas.

É de se acreditar que, os clubes virando empresa, passarão a adotar uma visão a longo prazo, em que pese o fato de que, mesmo grandes empresas no mundo, têm dificuldades nessa questão. Mas, dentro do pressuposto de que os clubes não terão muito espaço para errar e infringir regras de boas práticas, talvez possamos, com um pouco de otimismo acreditar que os clubes em geral saberão incutir nos seus principais mandatários essa visão de longo prazo que é tão importante para conseguir realizar algo de mais grandioso e de sucesso.

Então, e retomando o ponto principal desse texto, enunciado no seu título, acreditamos, sim, que a grande vantagem de se virar empresa será essa capacidade de se reinventar, criando uma nova cultura, uma nova mentalidade, que significará um enorme avanço na busca por melhores resultados e condições financeiras mais favoráveis.

Além disso, e para finalizar, não podemos ignorar outra grande vantagem de os clubes virarem empresa que é o acesso a recursos de melhor qualidade. Estamos nos referindo a capital próprio e a capital de terceiros. Dívidas e dinheiro de investidores. Deixaremos para outro texto explorar o quanto que os clubes que virarem empresa poderão acessar o mercado de capitais e o mercado de private equity, desde já antevendo que esses clubes terão uma governança tão evoluída e um padrão de transparência igualmente tão bem estabelecido, que se criarão as condições necessárias para acessar um capital que hoje está totalmente fora de alcance.

Bem, por hoje ficamos por aqui.

A Medida Provisória 984 publicada esta semana causou um grande reboliço no meio do futebol. Gerou muitas dúvidas e especulações. O fato é que parece claro que faltou uma discussão mais ampla e aberta do tema, envolvendo todos os interessados no assunto, a começar pelos clubes de futebol e as próprias emissoras de TV.

Pairam dúvidas também sobre a sobrevivência dessa norma, uma vez que terá que passar pela aprovação do Congresso, o que não parece algo provável, muito longe disso.

Há alguns dizendo que a ideia é boa e já devia ter sido implantada há muito tempo no Brasil, seguindo uma tendência já verificada na Europa. Realmente parece fazer sentido que os clubes mandantes no Campeonato Brasileiro da Série A, por exemplo, tenham direito de exploração comercial da partida, até porque cabe a ele, clube mandante, organizar todo o espetáculo, seja para quem for ao estádio, seja para quem for assistir pela TV.

Na Série A do Brasileirão são 38 rodadas, sendo que cada clube tem mando de campo em 19 rodadas, ou seja, metade das rodadas de que participa. Poderia fazer sentido cada clube, tendo esse direito sobre a transmissão dos jogos feitos em casa, decidir por conta própria o que fazer. Transmitir pela internet, no seu canal próprio, vender os direitos de cada jogo ou do pacote de jogos para uma determinada emissora (ou um pool de emissoras) de TV, criar um sistema pay-per-view próprio, etc. Dá para pensar em inúmeros modelos de negócio, visando explorar comercialmente e monetizar cada jogo que fosse realizado no torneio.

Mas há que se considerar que não se joga sozinho. Sempre tem alguém jogando contra você, que deve ser encarado não como um inimigo, mas como um parceiro de negócio. Mesmo que cada clube tenha domínio sobre seus jogos, é importante considerar que há outros dezenove clubes tentando fazer o máximo de dinheiro da mesma maneira, ou seja, explorando suas partidas jogadas em casa.

Aí entra em jogo a questão da negociação. Negociar em grupo é sempre melhor do que negociar sozinho. Essa é uma regra geral, mas que logicamente pressupõem que todos no grupo estejam uníssonos em termos de interesses e pensamentos, o que nem sempre acontece.

Há, logicamente, clubes com maior torcida, com mais apelo de mídia, com mais Ibope, e por aí vai. Esses clubes podem achar que valha a pena negociar por conta própria. Teriam receitas maiores do que os outros clubes, com menos torcida, menos Ibope, etc. Isso é verdade se não houvesse a possibilidade da negociação em bloco. Negociando em bloco, mesmo que aparentemente seu clube vá dispersar as receitas que seriam suas para outros clubes de menor expressão, analisando mais estrategicamente, é provável que, dividindo o bolo dos direitos de transmissão de maneira mais equitativa, haja uma valorização do campeonato como um todo, fazendo com que todos ganhem e inclusive o clube supremo, que achava que merecia ganhar mais que todos, realmente iria ganhar, não em termos relativos, mas em termos absolutos.

O Campeonato Brasileiro é um produto, assim como cada campeonato que é disputado nesse mundo imenso. E como produto ele precisa ser valorizado para que todos os envolvidos ganhem mais e tenham mais recursos para se fortalecer ainda mais. Cada clube por si só não é um produto autônomo e independente. Todos dependem de todos. E se, só um, ou dois ou três predominarem sempre há sérios riscos de que o campeonato como um todo perca interesse, perca audiência, perca bilheteria, perca espaço na mídia, enfim, perca valor, sobretudo conhecendo bem a cultura do nosso povo brasileiro que gosta de futebol.

Portanto, e isso pode ser comprovado através de números, mas dá um certo trabalho, parece ser a melhor alternativa que todos os clubes se unam e façam uma negociação conjunta e dividam o bolo de forma mais igualitária.

Entenda-se bem. Mais igualitária é diferente de igualitária. Alguns podem ganhar mais do que outros, mas não pode haver um abismo entre o que um ganha no topo da lista e o que outro ganha no pé da lista. Acho legal a divisão da Premier League (50/25/25), mas cada país que pense no melhor modelo para si. Um modelo mais radical em termos de distribuição de cotas igual ao da Major League Soccer talvez não funcione no Brasil pelas circunstâncias bem diferentes em que nossa indústria está estruturada, e também pelo aspecto cultural, do nosso torcedor, que não se conformaria em passar a torcer para uma franquia.

Bem, escrevi linhas acima que a negociação em grupo é sempre mais vantajosa financeiramente. Devem haver teorias que expliquem isso melhor do que eu conseguiria explicar aqui. Mas é até intuitivo entender que vinte clubes têm muito mais poder de barganha para negociar qualquer coisa do que cada um individualmente. Não precisa ser o Michael Porter para chegar a essa conclusão.

Só que para isso é necessário que haja o mínimo de desprendimento dos interesses particulares, pensando mais no grupo do que em si mesmo. Embora isso contrarie a natureza humana, é preciso entender – e fazemos isso quase todos os dias, quase que por obrigação – que vivemos em sociedade e temos que nos despir dos nossos próprios interesses mesquinhos para pensar no todo. Volto a dizer. Nenhum clube joga sozinho. A não ser no quintal da sua casa. E isso merece uma boa reflexão.

Por fim, vale a pena falar de liga. Por que criar ligas no mundo do futebol? Por que as ligas são a legitimação da união dos clubes – e os clubes precisam ser unidos, para o bem de cada um deles. As ligas viabilizam as negociações em bloco. Mesmo que haja divergências, algum tipo de processo democrático pode ser instituído internamente para garantir sempre o interesse coletivo ou, pelo menos, da maioria. Quando você não quer decidir junto com o seu vizinho, por razões até de antipatia pessoal ou alguma rusga do passado, alguém vai decidir por todos. E aí até o direito inalienável de decidir por conta própria deixa de existir.

A liga, se bem organizada, com uma estrutura absolutamente profissional, teria todas as chances de formatar um produto cada vez mais atraente para o mercado doméstico e, num segundo momento, para o mercado internacional. Além disso, a liga pode se revestir de uma autoridade quase que natural no sentido de autorregular os campeonatos, estabelecer regras de conduta, de fair play financeiro, etc.

O ideal é que a liga seja uma empresa, uma S/A, mas isso seria um modelo mais avançado, que se coadunaria melhor com um conceito de indústria em que todos os principais clubes se tornariam também S/As e passariam a configurar o futebol brasileiro, pelo menos nas suas categorias de elite, como um ambiente corporativo específico, funcionando tão bem quanto o que acontece no mundo dos negócios em geral.

Não falei das emissoras de TV e de streaming, mas acredito que elas continuarão tendo um papel fundamental na cadeia produtiva do futebol, pois possuem expertise de sobra e todo um exército de profissionais qualificados para continuar prestando serviços para o futebol brasileiro, para os clubes e, em última instância, para os torcedores, que são aqueles que pagam por tudo que se investe nessa indústria.

Finalizando, não tenho certeza se a MP 984 será transformada em lei. Mas o que tenho certeza é que podemos evoluir no modelo de direitos de transmissão de jogos de futebol no Brasil. Isso passa por legislação, mas passa sobretudo por uma postura mais madura e consciente dos clubes no sentido de se unirem e verem que modelo melhor se adequa aos interesses da coletividade e não de cada um isoladamente. Se isso não for feito, continuaremos patinando em gelo fino, sendo que esse solo um dia pode ceder.

Faço um disclaimer ao final, reconhecendo que esse debate está só começando. Portanto, eu, ainda , assim como todos, estou aprendendo e esmiuçando as ideias para conseguir ao longo do tempo formar uma opinião mais clara sobre que modelo deveria prevalecer para o bem do nosso futebol.